Veebilehtede kasutatavusest ja meeldivusest

Mõeldes veebilehtede kasutatavuse ja meeldivuse peale, ei tulnud mul esmajoones ühtegi väga head näidet pähe, mis teistest ülemäära oma positiivsete või negatiivsete aspektide osas välja paistaks. Kuid kui hommikul oma tavapärast ajalehtede veebilehtede tuuri tehes silme ees suures reklaamide rägastikus kirjuks läks, otsustasin, et keskendun veebilehtede häid ja mõnevõrra häirivaid näiteid otsides  uudiseid kajastavatele saitidele. Kasutajakogemuse või õigemini –emotsiooni lõikes võivad need olla väga erinevad.

Minu üheks suureks lemmikuks on Financial Times’i veebileht. See on selgelt üles ehitatud. Eraldatud on näiteks arvamusaritiklid, blogid, mahukamad kirjatükid, ettevõtteid ja finantsturge puudutavad uudised ning eri sektsioonide vahel on väga lihtne navigeerida. Teisisõnu on juba esmasel kasutamisel kiiresti mõistetav, mis tüüpi artikliga on tegu. See tähendab ühtlasi, et enesele enim huvipakkuvate teemade kohta on uudised väga kiiresti üles leitavad.  Samal ajal kui sektsioonide abil saab kergesti leida enim meelepäraseid ja huvipakkuvaid artikleid, annab enim loetud artiklite top5 ülevaate teemadest, mis on hetkel n-ö „kuum“. Mis on samuti oluline: ka visuaalselt on see leht elegantne. Olgugi et Financial Timesi paberlehe lugemine sarnaneb justkui tapeedi lahtirullimisega, siis nende online-väljaanne ning selle kasutamine väga meeldiv.

Delfi.ee lehte külastades jääb aga samas tihtilugu mulje, et oleks sattunud justkui vilkuvate valgusfooride vahele. Suured (ja lausa häirivad) reklaamid varjutavad uudised. Iseenesest pole funktsionaalsuse mõttes delfi.ee ja ft.com vahel suuri erinevusi. Ka delfi.ee lehel saab valida eri väljaannete ja sektsioonide vahel, lehel huvipakkuvate artiklite leidmine ning navigeerimine pole keeruline ning see on hallatav ja arusaadav juba esimest korda lehele sattudes. Ometi julgen öelda, et kasutajakogemus sellel lehel pole samaväärne ft.com lehega, jäädes viimasele kõvasti alla.

Veebilehtede puhul on minu arvates väga oluline ka esteetika ehk missuguse mulje veebileht jätab. Sellest sõltub väga palju, missuguse emotsiooni kasutaja lehelt saab. Värvilised ja segavad reklaamid tähendavad vähemalt minu puhul seda, et kaua ei taha ma sellel leheküljel viibida. Loen ära üksnes pealkirjad ning seejärel lahkun. Usun, et see ei peaks olema ühe uudisteportaali mõte. Vähemalt olemuslikult peaksid need edastama uudiste sisu. Mõistan, et reklaamipinna müük on oluline tuluallikas, aga kuskil läheb sellega piir. Uudiste portaalid võiksid jääda siiski kohtadeks, kus edastatakse uudiseid ning mitte omandada reklaampinna funktsiooni.

Arendus- ja ärimudelitest Dropboxi näitel

Arvestades, et elame täna justkui startup’ide kultuses, võib tekkida küsimus, missugust arendusmudelit on kasutanud tänaseks kõrgustesse tõusnud suured startup’id. Nii mitmelgi neist on olnud alguspunktiks lean startup metodoloogia, mis on oma olemuselt scrum mudeli sarnane. Järgnevalt keskendun lean startup mudelile Dropboxi näitel.

Dropbox on hea näide lean startup põhimõtteid järgivast arendusmudelist, kus õppimisprotsessil ja pideval tagasisidel on oluline roll. Pea kümme aastat tagasi kuulus see tänaseks üle 500 miljoni registreeritud kasutajaga pilvepõhine andmekandja toodete hulka, mille vajalikkuse peale enamik inimesi isegi ei mõelnud. Äririskide minimeerimiseks ja klientide soovidele vastava toote arendamiseks sooviti panna inimesi Dropboxi kasutama juba selle arenduse algusfaasis. Lean startup arendusmudeli, mida tuntakse ka kui ehita-mõõda-õpi raamistik, üks peamisi tunnuseid ongi just nimelt see, et enne toote laialdasemat turuletoomist saadakse selle varakult kasutuselevõtjate käest tagasisidet. Nõnda on võimalik enne meeletute summade kulutamist adresseerida küsimusi, kas toote peaks üldse turule tooma, kas see töötab, kas see on majanduslikult elujõuline.

Lean startup mudeli esimeses etapis „ehita“ luuakse n-ö minimaalne elujõuline toode (minimum viable product), mille kaudu antakse edasi toote ideed. Dropbox seejuures ei andnud isegi välja füüsilist toodet. Selle asemel lõid nad lühikese video, milles tutvustati Dropboxi põhiväärtusi ning seda, kui lihtne on seadmete vahel faile jagada. Lean startup mudeli teise faasi „mõõda“  eesmärk on välja selgitada, kas toote vastu on piisavalt huvi ning missuguseid omadusi ja funktsionaalsusi peaks sellele lisama. Dropboxi video väljaandmise järel tõusis varakult kasutuselevõtjate hulk üleöö 5000lt 75000ni, mis andis Dropboxile signaali, et tootega võib edasi liikuda. Kolmandas ehk õppimise etapis on tänu varajaste kasutuselevõtjate tagasisidele võimalik saada arusaam, kas toote strateegiat või mõnda selle aspekti  on vaja muuta või kas tootearenduse peaks täielikult lõpetama. Et Dropboxi esmased kasutajad näitasid toote osas üles suurt entusiasmi, otsustati jätkata senise strateegia elluviimist.

Dropboxi ärimudel põhineb freemium lahendusel, s.t pakutakse nii tasuta toodet kui ka suuremate võimalustega tasulist versiooni. Samal ajal kui Dropbox Basic annab kasutajatele 2GB ulatuses ruumi ning on tasuta, on ettevõtetele välja mõeldud lahendused kuutasuga, mille suurus sõltub paketi omadustest. Täna on Dropboxil üle 500 miljoni kasutaja ning üle 150 000 ärikliendi, mis annab põhjuse arvata, et nende ärimudel on osutunud edukaks. 

Häkkeriks saamise ABC

Mis elukas on küll häkker? Laiemale publikule seostub ta üldjuhul võrgukurjategijaga – selline on meedia poolt loodud kuvand sellele terminile. Vene häkkerid sekkusid USA presidendivalimistesse, häkkerid varastasid Bangladeshi keskpangast 81 miljonit dollarit – need on uudised, mis minule esimesena pähe tulevad, kui ma mõtlen kontekstile, kus ma olen selle sõna kasutamist viimati kuulnud. Eric S. Raymondi määratluse kohaselt ei ole antud näidete puhul tegemist aga üldse mitte häkkerite, vaid kräkkeritega. Häkkerite ja kräkkerite vahel on suurt erinevus: esimesed neist loovad midagi, teised lõhuvad.

Soovides defineerida häkkerit täpsemalt on Raymondi käsitluse kohaselt oluline pidada silmas mitmeid aspekte. Esiteks, on häkker keegi, kes lahendab probleeme. Teiseks, õiged häkkerid ei sunni teisi jalgrattaid uuesti leiutama, vaid jagavad oma teadmisi, infot ja koodi. Kolmandaks, tõelised häkkerid ei kannata igavat ja nüri tööd - nad automatiseerivad tüütuid ja rutiinseid ülesandeid, et neist vabaneda. Neljandaks, häkkerid peavad lugu vabadusest, suhtudes vastumeelselt salatsemisse, tsensuuri ja veenmistaktikana pettuse kasutamisele. Viiendaks, tõelised häkkerid on kompetentsed keerukates valdkondades, mis nõuavad oskusi, keskendumist ja täpsust. Selline on tõelise häkkeri kirjeldus. Kuid kust alustada, kui soovitakse ühel päeval kanda seesugust tiitlit. Raymond jagab kirjatükis „Kuidas saada häkkeriks“ selleks soovitusi. Selleks, et häkkeriks saada tuleb:

• õppida programmeerima,
• hankida üks avatud lähtekoodiga Unixitest ja seda kasutama õppida,
• õppida kasutama veebi ja kirjutama HTMLi,
• inglise keel korralikult selgeks õppida.

Nendele soovitustele on raske vastu vaielda. Arvan, et olgu tegemist häkkerluse või mõne muu valdkonnaga, omal alal tipptegijaks saamine nõuab pingutusi, õppimist, pühendumust. Just seda mõtet Raymond’i Hacker-HOWTO edasi annabki. Sügav huvi ja soov saada väga heaks on edasiviivad jõud. Häkkerite maailmasse tõlgituna tähendab see, et lihvitakse aina edasi ja edasi oma programmeerimisoskusi, õpitakse meistri tasemel kasutama veebi, kohandutakse kultuuriga ehk hakatakse kasutama üht avatud koodiga Unixit ning omandatakse kultuuriruumis valitsev keel ehk inglise keel. Valem ei tundugi nii keeruline. Teostus see-eest ei pruugi olla kõigile jõukohane, eeldades tahet õppida ning soovi jagada oma teadmisi, oskusi, töötulemusi teistega.

Laiem küsimus on muidugi, kes määrab lõplikult selle, kas üks häkkeriks pürgija on ka häkkeri staatuse vääriline. Arvan, et nii nagu igal pool mujal teenitakse tiitlid välja saavutustega. Kogudes austust ja tuntust häkkerite kogukonnas, muututakse isehakanud häkkerist teiste poolt tunnustatud häkkeriks. See arusaam on kooskõlas Raymondi soovituste sisuga.

Väärtuslike ettevõtete taga seisavad Juhid suure J-ga.

Amazon on erakordne ettevõte – ligikaudu pool igast internetis kulutatud dollarist USAs läheb Amazoni arvele. 2015. aasta algusega võrreldes on Amazoni aktsia tõusnud üle 170%. Analüütikud räägivad Amazonist kui ettevõttest, mille turukapitalisatsioon võiks esimesena ületada 1 miljardi piiri. Täna ulatub selle väärtus 400 miljardi dollarini. Seejuures enamus sellest väärtusest põhineb müügituludel, mida oodatakse  pärast 2020. aastat, peegeldades nõnda investorite üpriski julgeid ootusi. Millega on Amazon investorite poolehoiu saavutanud? Jeff Bezos on siinkohal võtmesõna. Seattle’is asuva peakontori kompleksis kõrguva torni nimi – „Day One“ – illustreerib Bezose mõttelaadi. Ta usub, et Amazoni teekond on alles alguses. 1994. aastal asutatud Amazoni elulooraamatus on praegu käimas alles esimene päev. Bezos mõtleb suurelt, teeb pikaajalisi plaane ja dikteerib ettevõtte käekäiku. Arvatavasti ei kahtle mitte keegi, et ta on tugev juht, kellel on selge siht silme ees, kuhu ta tahab jõuda – olla maailma kõige kliendile orienteeritum ettevõtte, pakkuda klientidele üha enam teenuseid ja kasvada nõnda oma tulusid.

Jeff Bezose juhtimisstiili ei piirdu üksnes sihi ja sihini jõudmiseks vajaliku takti seadmisega. Lisaks liidri omadustele iseloomustab teda ka ülemuseks olek. Teda on kirjeldatud kui kontrollifriiki ja mikromanageri. Amazon on teada-tuntud oma pingelise töökeskkonna poolest, kus töötajatele esitatakse kõrgeid nõudmisi, mille tõttu nii mõnigi murdub. Ülemusena on Bezos nii otsekohene kui ka järsk ning tuntud oma demotiveerivate väljaütlemiste poolest.“Why are you wasting my life?”, “I’m sorry, did I take my stupid pills today?” või “This document was clearly written by the B team. Can someone get me the A team document?” on Bezose stiilis väljendid. Bezos erineb paljudest tippjuhtidest – tõepoolest mitte iga juht ei loe isiklikult klientide kaebekirjasid. Ja Bezos mitte üksnes ei loe neid kirju, vaid edastab need ka sobivaimale töötajale, lisades kaebekirjale vaid ühe märkuse: „?“. Küsimärgiga algava kirja saamine on Amazoni töötajale justkui õudusunenägu. See on tiksuv pomm, mis tuleb kiiresti kahjutuks teha. Teisisõnu Bezose käes on võim ja ta ei jäta näitamata, kes on boss.

Teise e-kommertsgigandi Alibaba juht Jack Ma on samuti visionäär ning karismaatiline juht. Ent tema juhtimisstiil erineb Bezose omast suuresti. Samal ajal kui Bezos on tuntud oma ähvardava stiili poolest, iseloomustab Ma juhtimist n-ö „mittejuhtimine“. Oma juhtimisfilosoofiat on Ma ise kirjeldanud kui õpetaja-õpilase suhet – ükski õpetaja ei soovi, et tema õpilased läbi kukuksid. Seetõttu ei taha tema varastada tähelepanu oma töötajatelt. Ma on veendunud, et organisatsiooni edu sõltub nii juhist kui ka töötajatest. Seetõttu tuleb töötajaid julgustada, võimustada ning harida, kartmata, et ühel päeval muutuvad nad senisest juhist võimekamaks. Teisisõnu mõjub Ma juhina justkui mentor ja õpetaja, kes kasvatab oma ümber talente.

Kokkuvõtvalt, nii Amazon kui ka Alibaba on a-tähega algavad edukad e-kommertshiiglased, mille juhtidel on suur visioon.  Nii Jeff Bezos kui ka Jack Ma on mõlemad ettevõtete peastrateegid, ent oma olemuse ja juhtimisstiili poolest erinevad need kaks suurt juhti suuresti.